Category: Technika i zarządzanie

BLIŻSZE RZECZYWISTOŚCI

Bliższy rzeczywistości wydaje się intuicyjny pogląd sformu­łowany jeszcze przez H. Fayola, że im wyższy szczebel kierowa­nia, tym mniej potrzebne wyspecjalizowane wiadomości i umiejęt­ności, a tym ważniejsza ogólna „umiejętność kierowania”. Sądzę, że na umiejętność tę składają się różne cechy osobowości. Wystę­pują one raz w takim, a kiedy indziej w innym zestawie. I — za­leżnie od rodzaju kierowanej instytucji i od cech osobowości prze­ważających u bezpośrednich i pośrednich podwładnych — raz bar­dziej, a kiedy indziej mniej skutecznie przyczyniają się one do sprawności kierowania. Dwie chyba tylko (w istocie rzeczy bardzo złożone) cechy są zawsze konieczne. Rzecz dziwna, nie występują one w tej formie w żadnym spośród zestawień cytowanych przez Z. Pietrasińskiego ani w zestawieniu M. Raczyńskiego i Z. Tyrki. Są to: umiejętność pozyskiwania u podwładnych rzeczywistego autorytetu (5.1.2.) i umiejętność patrzenia na zadania instytucji w sposób syntetyczny i z daleką perspektywą czasową.

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

OSOBOWOŚĆ KIEROWNICZA

Na to ostatnie w swych licznych pracach publikowanych od r. 1956 zwraca szczególną uwagę E. Jaąues — np. [Brown W. … 1965, s. 104—107],Ze sprawą cech osobowości kierowniczej wiąże się zadawnio­ny spór, czy „kierownikiem trzeba się urodzić”, czy też można się „nauczyć być kierownikiem”. Osobiście sądzę, że są ludzie, któ­rych wrodzone cechy osobowości bardziej od innych predysponu­ją do wykonywania czynności kierowniczych, i są tacy, którzy nawet ucząc się kierowania nie rokują szans stania się dobrymi kierownikami. Ale i jedni, i drudzy mogą wiele skorzystać ucząc się kierowania. Utalentowani mogą swój talent rozwinąć; pozba­wieni talentu — częściowo zastąpić go nabytą umiejętnością .Główne obowiązki kierownika widzę, jak następuje:spowodować, aby zachowanie się podwładnych przyczyniało się jak najbardziej do realizacji przypadających im zadań;umożliwić podwładnym wykonanie tych zadań;pobudzać podwładnych do rozwijania twórczych elementów ich pracy;wszczepiać im nawyki dokładnego wykonywania otrzymanych instrukcji;  przyczyniać się do rozwoju ich kwalifikacji i do ich awansu życiowego (czyli czynnie współdziałać ze stałym „doskonale­niem kadr” jako z podstawowym i bezwzględnie koniecznym warunkiem postępu kulturalnego, technicznego, organizacyj­nego i gospodarczego).

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

ROZWINIĘCIE MYŚLI

Rozwinięcie tych myśli i argumenty przemawiające za takim postawieniem sprawy — zob. [Zieleniewski 1967a, s. 402—405]. Do tego, co tam napisałem, chciałbym tu dodać, co następuje: Postulat wszczepiania podwładnym nawyku dokładnego wy­konywania instrukcji — w naszych polskich warunkach może ważniejszy niż wszystkie inne — można zrealizować tylko przez „wymagający” stosunek do podwładnych na tle zrozumienia, że obowiązek przełożonego wymieniony na początku naszej listy po­lega nie na powodowaniu, lecz na spowodoimniu realizacji zadań. Nie ogranicza się on więc do obmyślenia toku działania, lecz po­lega na wydaniu w zrozumiałej formie stosownych zarządzeń i stworzeniu sytuacji motywującej (5.3.2.) podwładnych do ich wykonania. Obowiązek ten obejmuje też dopilnowanie wykona­nia, a w razie potrzeby zmuszenie podwładnych do wykonania tego, co do nich należy [Zieleniewski 1951a, s. 81]. Jest to — obok „przekazania podwładnym woli wykonania zadań” — rolą prze­łożonego absorbująca najwięcej jego sił psychicznych i przy tym często niezmiernie dlań przykra. Jest jednak konieczna.

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

WYMAGAJĄCY PRZEŁOŻONY

Z drugiej strony przeciągnięcie struny pod tym względem jest niebezpieczne. „Wymagający przełożony” to bowiem często  skłaniający podwładnych do asekuranctwa. Podwładni, nie chcąc się narazić na wymówki, zamiast sami podejmować i we własnym zakosie wykonywać decyzje w przekazanym zakresie obowiązków, „nieformalnie” rezygnują ze swych uprawnień do decydowania i zasięgają t góry akceptacji przełożonego. Następuje w ten sposób nieformalna centralizacja (4.4.3.), przeciążenie prze­łożonych i zahamowanie toku spraw.W tej sytuacji trzeba przestrzegać następujących wytycznych:Po pierwsze, wydawać jak najmniej zarządzeń i instrukcji (których wykonania trzeba będzie wymagać z żelazną konsek­wencją). Wydawać je mianowicie należy tylko pod warunkiem, że zarazem uważa się je za bezwarunkowo niezbędne i że jest się pewnym, iż mogą być i będą wykonane. Nic tak nie demoralizuje zespołu jak zarządzenia jawnie niewykonalne, a choćby tylko nie­konieczne i dlatego nieegzekwowane.

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

TENDENCJA CENTRALIZACJI

Po drugie, trzeba walczyć z tendencją do nieformalnej centra­lizacji. Najważniejszymi posunięciami zmierzającymi do opano­wania tej tendencji są: 1) zasada, iż przełożony powinien odma­wiać odpowiedzi, gdy podwładny przed powzięciem decyzji pyta go o zdanie w sprawie, która została mu przekazana do samo­dzielnej decyzji i która nie przekracza jego zdolności powzięcia trafnej decyzji, 2) zasada, że kontroluje się przede wszystkim wy­niki decyzji powziętych przez podwładnych ze względu na ich zgodność z „Ogólnymi wytycznymi” (w gospodarce — z dyrek­tywnymi wskaźnikami planu), a nie sposoby uzyskania tych wy­ników i, co najważniejsze, 3) zasada przyznawania podwładnym „ograniczonego prawa popełniania błędów w dobrej wierze”. Ta ostatnia zasada, będąca zarazem, jak sądzę, jednym z ważnych elementów „dobrej atmosfery współdziałania w instytucji”, po­lega na tym, że póki błędy popełniane — oczywiście: popełniane w dobrej wierze — przez podwładnych w sprawach przekazanych im do samodzielnej decyzji nie przekraczają „normalnej” miary, bezpośredni przełożony (nie rezygnując z ostrej nawet, ale w cztery oczy wypowiedzianej reprymendy) powinien wobec wyższych przełożonych brać na siebie błąd podwładnego.

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.