Bliższy rzeczywistości wydaje się intuicyjny pogląd sformułowany jeszcze przez H. Fayola, że im wyższy szczebel kierowania, tym mniej potrzebne wyspecjalizowane wiadomości i umiejętności, a tym ważniejsza ogólna „umiejętność kierowania”. Sądzę, że na umiejętność tę składają się różne cechy osobowości. Występują one raz w takim, a kiedy indziej w innym zestawie. I — zależnie od rodzaju kierowanej instytucji i od cech osobowości przeważających u bezpośrednich i pośrednich podwładnych — raz bardziej, a kiedy indziej mniej skutecznie przyczyniają się one do sprawności kierowania. Dwie chyba tylko (w istocie rzeczy bardzo złożone) cechy są zawsze konieczne. Rzecz dziwna, nie występują one w tej formie w żadnym spośród zestawień cytowanych przez Z. Pietrasińskiego ani w zestawieniu M. Raczyńskiego i Z. Tyrki. Są to: umiejętność pozyskiwania u podwładnych rzeczywistego autorytetu (5.1.2.) i umiejętność patrzenia na zadania instytucji w sposób syntetyczny i z daleką perspektywą czasową.
Category: Technika i zarządzanie
OSOBOWOŚĆ KIEROWNICZA
Na to ostatnie w swych licznych pracach publikowanych od r. 1956 zwraca szczególną uwagę E. Jaąues — np. [Brown W. … 1965, s. 104—107],Ze sprawą cech osobowości kierowniczej wiąże się zadawniony spór, czy „kierownikiem trzeba się urodzić”, czy też można się „nauczyć być kierownikiem”. Osobiście sądzę, że są ludzie, których wrodzone cechy osobowości bardziej od innych predysponują do wykonywania czynności kierowniczych, i są tacy, którzy nawet ucząc się kierowania nie rokują szans stania się dobrymi kierownikami. Ale i jedni, i drudzy mogą wiele skorzystać ucząc się kierowania. Utalentowani mogą swój talent rozwinąć; pozbawieni talentu — częściowo zastąpić go nabytą umiejętnością .Główne obowiązki kierownika widzę, jak następuje:spowodować, aby zachowanie się podwładnych przyczyniało się jak najbardziej do realizacji przypadających im zadań;umożliwić podwładnym wykonanie tych zadań;pobudzać podwładnych do rozwijania twórczych elementów ich pracy;wszczepiać im nawyki dokładnego wykonywania otrzymanych instrukcji; przyczyniać się do rozwoju ich kwalifikacji i do ich awansu życiowego (czyli czynnie współdziałać ze stałym „doskonaleniem kadr” jako z podstawowym i bezwzględnie koniecznym warunkiem postępu kulturalnego, technicznego, organizacyjnego i gospodarczego).
ROZWINIĘCIE MYŚLI
Rozwinięcie tych myśli i argumenty przemawiające za takim postawieniem sprawy — zob. [Zieleniewski 1967a, s. 402—405]. Do tego, co tam napisałem, chciałbym tu dodać, co następuje: Postulat wszczepiania podwładnym nawyku dokładnego wykonywania instrukcji — w naszych polskich warunkach może ważniejszy niż wszystkie inne — można zrealizować tylko przez „wymagający” stosunek do podwładnych na tle zrozumienia, że obowiązek przełożonego wymieniony na początku naszej listy polega nie na powodowaniu, lecz na spowodoimniu realizacji zadań. Nie ogranicza się on więc do obmyślenia toku działania, lecz polega na wydaniu w zrozumiałej formie stosownych zarządzeń i stworzeniu sytuacji motywującej (5.3.2.) podwładnych do ich wykonania. Obowiązek ten obejmuje też dopilnowanie wykonania, a w razie potrzeby zmuszenie podwładnych do wykonania tego, co do nich należy [Zieleniewski 1951a, s. 81]. Jest to — obok „przekazania podwładnym woli wykonania zadań” — rolą przełożonego absorbująca najwięcej jego sił psychicznych i przy tym często niezmiernie dlań przykra. Jest jednak konieczna.
WYMAGAJĄCY PRZEŁOŻONY
Z drugiej strony przeciągnięcie struny pod tym względem jest niebezpieczne. „Wymagający przełożony” to bowiem często skłaniający podwładnych do asekuranctwa. Podwładni, nie chcąc się narazić na wymówki, zamiast sami podejmować i we własnym zakosie wykonywać decyzje w przekazanym zakresie obowiązków, „nieformalnie” rezygnują ze swych uprawnień do decydowania i zasięgają t góry akceptacji przełożonego. Następuje w ten sposób nieformalna centralizacja (4.4.3.), przeciążenie przełożonych i zahamowanie toku spraw.W tej sytuacji trzeba przestrzegać następujących wytycznych:Po pierwsze, wydawać jak najmniej zarządzeń i instrukcji (których wykonania trzeba będzie wymagać z żelazną konsekwencją). Wydawać je mianowicie należy tylko pod warunkiem, że zarazem uważa się je za bezwarunkowo niezbędne i że jest się pewnym, iż mogą być i będą wykonane. Nic tak nie demoralizuje zespołu jak zarządzenia jawnie niewykonalne, a choćby tylko niekonieczne i dlatego nieegzekwowane.
TENDENCJA CENTRALIZACJI
Po drugie, trzeba walczyć z tendencją do nieformalnej centralizacji. Najważniejszymi posunięciami zmierzającymi do opanowania tej tendencji są: 1) zasada, iż przełożony powinien odmawiać odpowiedzi, gdy podwładny przed powzięciem decyzji pyta go o zdanie w sprawie, która została mu przekazana do samodzielnej decyzji i która nie przekracza jego zdolności powzięcia trafnej decyzji, 2) zasada, że kontroluje się przede wszystkim wyniki decyzji powziętych przez podwładnych ze względu na ich zgodność z „Ogólnymi wytycznymi” (w gospodarce — z dyrektywnymi wskaźnikami planu), a nie sposoby uzyskania tych wyników i, co najważniejsze, 3) zasada przyznawania podwładnym „ograniczonego prawa popełniania błędów w dobrej wierze”. Ta ostatnia zasada, będąca zarazem, jak sądzę, jednym z ważnych elementów „dobrej atmosfery współdziałania w instytucji”, polega na tym, że póki błędy popełniane — oczywiście: popełniane w dobrej wierze — przez podwładnych w sprawach przekazanych im do samodzielnej decyzji nie przekraczają „normalnej” miary, bezpośredni przełożony (nie rezygnując z ostrej nawet, ale w cztery oczy wypowiedzianej reprymendy) powinien wobec wyższych przełożonych brać na siebie błąd podwładnego.