Jeśli jednak sam poprzednio kazał zaminować określoną partię terenu, to może on swoją instrukcję sformułować bardziej szczegółowo mówiąc wy­syłanym: „macie się posuwać tą oto ścieżką, dbać o to, żeby blisko szczytu wzgórza nie pokazać się nieprzyjacielowi, który może być za nim, jeden z was ma się wdrapać na to oto drzewo, stamtąd się rozejrzeć przez tę oto lornetkę, którą wam pożyczam, i macie wrócić z meldunkiem, tą samą drogą, tak mnie poinformować, nie później niż za pół godziny”. Przykładem bardzo szczegółowo sformułowanej instrukcji jest algorytm określonego działania matematycznego. Najbardziej szczegółową instrukcją jest program dla maszyny matematycznej. Dlatego mając na myśli formułowanie bardzo szczegółowych in­strukcji często zamiast o „planowaniu” mówimy o „programowa­niu działania” — por. [Zieleniewski 1967a, s. 321]. Ludzi traktuje się tu podobnie do maszyn. Tak mniej więcej wyobrażali sobie tayloryści „przepis” na „jedyny najlepszy sposób” pracy robot­nika.

Iwona Kaczmarska

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

Niekiedy takie szczegółowe programowanie określające każdy najdrobniejszy ruch jest istotnie nieuniknione, mianowicie w da­leko zaawansowanych strukturach technicznych (4.3.3.). Przykła­dem może tu być precyzyjna współpraca zespołu lekarzy i pie­lęgniarek wykonujących skomplikowaną operację chirurgiczną według z góry szczegółowo obmyślonego i wypróbowanego pro­gramu. Na pozór informowanie podwładnych o celu ich działania jest tu zbędne: byk robili to, co im kazano, i tak jak im kazano — cel zostanie osiągnięty. Jest to jednak złudzenie. Okoliczności dzia­łania zawsze mogą ulec nieprzewidzianym zmianom. Przykład operacji lekarskiej dobrze to ilustruje. Nawet jeśli niektóre możli­we zmiany uwzględniono w programie wyznaczając w nich alter­natywne sposoby działania zależnie od stwierdzonych parametrów, nie da się przewidzieć wszystkich możliwości i nie ma sensu re­zygnować z tej właściwości rozumnego podmiotu działającego (którym człowiek jest a maszyna nie jest), że w nieprzewidzia­nych sytuacjach dostosuje swoje działanie do celu — jeśli go zna.

Iwona Kaczmarska

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

Rozpatrując to zagadnienie ze względu na sprawność kierowa­nia, nie należy oczywiście formułować zadań lub instrukcji ani zbyt ogólnikowo, ani zbyt szczegółowo, lecz właśnie tak szczegó­łowo, jak to jest konieczne i zarazem wystarczające, aby dany podwładny w danej sytuacji mógł przyjąć do wykonania otrzy­mane zadanie.W praktyce przy formułowaniu zadań częściej grozi niedomiar szczegółowości niż jej nadmiar. Kierownik przekazujący kiero­wanemu zespołowi zadanie bywa często pod sugestią własnych przemyśleń i zapomina, że nie są one znane podwładnym. Bywa on także skłonny do zapominania o oczywistym fakcie, że pod­władni dysponują innymi niż on sam wiadomościami ogólnymi inaczej (z reguły bardziej szczegółowo, lecz w węższym wycin­ku) widzą sytuację. Zbyt ogólnie sformułowanemu zadaniu grozi wtedy, że nie zostanie zrozumiane. Natomiast przy formułowaniu instrukcji — szczególnie w wielkich instytucjach — bywa na od­wrót: nadmiar bardzo szczegółowych instrukcji może uniemożli­wić ich zapamiętanie, skłaniać do lekceważenia nawet tych, które zapamiętano, i zniechęcać do okazywania własnej inicjatywy.

Iwona Kaczmarska

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

Prawidłowy stopień szczegółowości zleceń zależy głównie od: stopnia prawdopodobnej integracji instytucji i prawdopodob­nego utożsamiania indywidualnych celów podwładnego z celami kierownika (5.4.4.). kwalifikacji (moralnych i fachowych) przypisywanych pod­władnym oraz stopnia zorganizowania instytucji, a w szczególności od stopnia wpływu, jaki sposoby działania jednych członków zespołu mają na skuteczność działania pozostałych. Im wyższy stopień integracji i im wyższe kwalifikacje człon­ków zespołu, tym niższy stopień szczegółowości zleceń okaże się wystarczający; im zaś wyższy stopień zorganizowania instytucji, tym z reguły wyższy stopień szczegółowości okaże się konieczny. Stopień szczegółowości zleceń ma istotny wpływ na samopo­czucie członków zespołu, ale wpływ ten nie jest jednoznaczny. Jego kierunek zależy od typu kultury i od osobowości kierowa­nych. Toteż kierownik musi się orientować zarówno w typie kul­tury przeważającym w grupie ludzi, którymi kieruje (co jest o tyle łatwe, że najczęściej sam do niej należy), jak i w cechach osobo­wości poszczególnych podwładnych (co bywa rzeczą niełatwą wymagając indywidualizowania stopnia szczegółowości prze­kazywania zleceń komplikuje znacznie czynności kierownika).

Iwona Kaczmarska

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.

Nie wchodząc w szczegóły łatwo zauważyć, że stawiając tylko końcowe zadania i zwiększając przez to stopień samodzielności podwładnych, czynimy ich pracę bardziej interesującą, pobudza­my ich inicjatywę i gorliwość, ale zarazem wymagamy od nich większego wysiłku i — w razie niedostateczncyh kwalifikacji oraz w razie silnego powiązania sposobów działania różnych współpra­cowników — narażamy się na większe błędy w koordynacji pra­cy. Udzielając szczegółowych instrukcji zmniejszamy poczucie od­powiedzialności pracowników, ograniczamy pole ich inicjatywy i zadowolenie z pracy, ale też zmniejszamy wymagania kwalifi­kacyjne, wysiłek osobisty i prawdopodobieństwo błędów wynika­jących czy to z braku umiejętności poszczególnych członków ze­społu, czy też z braku koordynacji ich pracy. Problem, który rozpatrywaliśmy tu z dynamicznego punktu widzenia, wyraża się w organizacji rozpatrywanej statycznie w za­gadnieniu rozpiętości kierowania (4.3.1.) oraz w zagadnieniu cen­tralizacji i decentralizacji decyzji wykonawczych.

Iwona Kaczmarska

Witam na moim blogu! Nazywam się Iwona Kaczmarska i jestem z wykształcenia finansistką, bloga prowadzę w formie odskoczni od pracy, pisanie to moja pasja dlatego chce się z Wami dzielić informacjami z zagmatwanego świata biznesu i finansów.