Jeśli jednak sam poprzednio kazał zaminować określoną partię terenu, to może on swoją instrukcję sformułować bardziej szczegółowo mówiąc wysyłanym: „macie się posuwać tą oto ścieżką, dbać o to, żeby blisko szczytu wzgórza nie pokazać się nieprzyjacielowi, który może być za nim, jeden z was ma się wdrapać na to oto drzewo, stamtąd się rozejrzeć przez tę oto lornetkę, którą wam pożyczam, i macie wrócić z meldunkiem, tą samą drogą, tak mnie poinformować, nie później niż za pół godziny”. Przykładem bardzo szczegółowo sformułowanej instrukcji jest algorytm określonego działania matematycznego. Najbardziej szczegółową instrukcją jest program dla maszyny matematycznej. Dlatego mając na myśli formułowanie bardzo szczegółowych instrukcji często zamiast o „planowaniu” mówimy o „programowaniu działania” — por. [Zieleniewski 1967a, s. 321]. Ludzi traktuje się tu podobnie do maszyn. Tak mniej więcej wyobrażali sobie tayloryści „przepis” na „jedyny najlepszy sposób” pracy robotnika.
Category: Technika i zarządzanie
OKOLICZNOŚCI DZIAŁANIA
Niekiedy takie szczegółowe programowanie określające każdy najdrobniejszy ruch jest istotnie nieuniknione, mianowicie w daleko zaawansowanych strukturach technicznych (4.3.3.). Przykładem może tu być precyzyjna współpraca zespołu lekarzy i pielęgniarek wykonujących skomplikowaną operację chirurgiczną według z góry szczegółowo obmyślonego i wypróbowanego programu. Na pozór informowanie podwładnych o celu ich działania jest tu zbędne: byk robili to, co im kazano, i tak jak im kazano — cel zostanie osiągnięty. Jest to jednak złudzenie. Okoliczności działania zawsze mogą ulec nieprzewidzianym zmianom. Przykład operacji lekarskiej dobrze to ilustruje. Nawet jeśli niektóre możliwe zmiany uwzględniono w programie wyznaczając w nich alternatywne sposoby działania zależnie od stwierdzonych parametrów, nie da się przewidzieć wszystkich możliwości i nie ma sensu rezygnować z tej właściwości rozumnego podmiotu działającego (którym człowiek jest a maszyna nie jest), że w nieprzewidzianych sytuacjach dostosuje swoje działanie do celu — jeśli go zna.
ROZPATRZENIE ZAGADNIENIA
Rozpatrując to zagadnienie ze względu na sprawność kierowania, nie należy oczywiście formułować zadań lub instrukcji ani zbyt ogólnikowo, ani zbyt szczegółowo, lecz właśnie tak szczegółowo, jak to jest konieczne i zarazem wystarczające, aby dany podwładny w danej sytuacji mógł przyjąć do wykonania otrzymane zadanie.W praktyce przy formułowaniu zadań częściej grozi niedomiar szczegółowości niż jej nadmiar. Kierownik przekazujący kierowanemu zespołowi zadanie bywa często pod sugestią własnych przemyśleń i zapomina, że nie są one znane podwładnym. Bywa on także skłonny do zapominania o oczywistym fakcie, że podwładni dysponują innymi niż on sam wiadomościami ogólnymi inaczej (z reguły bardziej szczegółowo, lecz w węższym wycinku) widzą sytuację. Zbyt ogólnie sformułowanemu zadaniu grozi wtedy, że nie zostanie zrozumiane. Natomiast przy formułowaniu instrukcji — szczególnie w wielkich instytucjach — bywa na odwrót: nadmiar bardzo szczegółowych instrukcji może uniemożliwić ich zapamiętanie, skłaniać do lekceważenia nawet tych, które zapamiętano, i zniechęcać do okazywania własnej inicjatywy.
PRAWIDŁOWY STOPIEŃ SZCZEGÓŁOWOŚCI
Prawidłowy stopień szczegółowości zleceń zależy głównie od: stopnia prawdopodobnej integracji instytucji i prawdopodobnego utożsamiania indywidualnych celów podwładnego z celami kierownika (5.4.4.). kwalifikacji (moralnych i fachowych) przypisywanych podwładnym oraz stopnia zorganizowania instytucji, a w szczególności od stopnia wpływu, jaki sposoby działania jednych członków zespołu mają na skuteczność działania pozostałych. Im wyższy stopień integracji i im wyższe kwalifikacje członków zespołu, tym niższy stopień szczegółowości zleceń okaże się wystarczający; im zaś wyższy stopień zorganizowania instytucji, tym z reguły wyższy stopień szczegółowości okaże się konieczny. Stopień szczegółowości zleceń ma istotny wpływ na samopoczucie członków zespołu, ale wpływ ten nie jest jednoznaczny. Jego kierunek zależy od typu kultury i od osobowości kierowanych. Toteż kierownik musi się orientować zarówno w typie kultury przeważającym w grupie ludzi, którymi kieruje (co jest o tyle łatwe, że najczęściej sam do niej należy), jak i w cechach osobowości poszczególnych podwładnych (co bywa rzeczą niełatwą wymagając indywidualizowania stopnia szczegółowości przekazywania zleceń komplikuje znacznie czynności kierownika).
UDZIELAJĄC SZCZEGÓŁOWYCH INSTRUKCJI
Nie wchodząc w szczegóły łatwo zauważyć, że stawiając tylko końcowe zadania i zwiększając przez to stopień samodzielności podwładnych, czynimy ich pracę bardziej interesującą, pobudzamy ich inicjatywę i gorliwość, ale zarazem wymagamy od nich większego wysiłku i — w razie niedostateczncyh kwalifikacji oraz w razie silnego powiązania sposobów działania różnych współpracowników — narażamy się na większe błędy w koordynacji pracy. Udzielając szczegółowych instrukcji zmniejszamy poczucie odpowiedzialności pracowników, ograniczamy pole ich inicjatywy i zadowolenie z pracy, ale też zmniejszamy wymagania kwalifikacyjne, wysiłek osobisty i prawdopodobieństwo błędów wynikających czy to z braku umiejętności poszczególnych członków zespołu, czy też z braku koordynacji ich pracy. Problem, który rozpatrywaliśmy tu z dynamicznego punktu widzenia, wyraża się w organizacji rozpatrywanej statycznie w zagadnieniu rozpiętości kierowania (4.3.1.) oraz w zagadnieniu centralizacji i decentralizacji decyzji wykonawczych.